Il s'agit d'un défi commun qui peut être sous-jacent à de nombreux problèmes de main-d'œuvre dans les organisations des sciences de la vie. Les équipes sont occupées. La formation est en cours. Les gens apprennent sur le tas. Les responsables font de leur mieux pour faire avancer les opérations. Mais lorsque les dirigeants posent une question simple - quelles sont les capacités actuelles de nos équipes et où se situent les lacunes ? - la réponse est souvent plus difficile à trouver qu'elle ne devrait l'être.
Non pas parce que l'organisation manque de personnel compétent, mais parce que la cartographie des compétences n'est pas toujours assez claire pour permettre une vue d'ensemble.
Et il est difficile de combler des lacunes qui n'ont pas été clairement identifiées.
Pourquoi les lacunes cachées en matière de compétences sont-elles importantes ?
De nombreuses organisations ne découvrent les lacunes en matière de main-d'œuvre que lorsqu'elles commencent à affecter leurs activités :
- Un nouvel employé prend plus de temps que prévu pour devenir indépendant
- Un employé clé part, emportant avec lui des connaissances essentielles
- Un problème de préparation à la conformité met en évidence des variations dans l'exécution des tâches
- Un nouveau processus est introduit, mais seul un petit nombre de personnes est suffisamment confiant pour le soutenir
- Une équipe s'agrandit rapidement, mais l'intégration n'arrive pas à suivre le rythme.
Lorsque ces problèmes deviennent visibles, ils peuvent commencer à affecter le temps, la productivité, la confiance et les résultats en termes de qualité. Mais avant d'investir dans de nouvelles formations, les entreprises doivent comprendre les lacunes qu'elles tentent de combler, car toutes les lacunes ne sont pas des lacunes en matière de formation.
Voici cinq lacunes en matière de compétences que de nombreuses organisations ne voient pas clairement.
1. Compétences manquantes
Une compétence manquante est une capacité dont l'organisation a besoin mais qui n'est pas suffisamment présente au sein de l'équipe. Il peut s'agir d'une compétence technique, d'une compétence en matière de qualité ou de conformité, d'une compétence en matière de supervision, d'une compétence en matière de données ou d'une compétence spécifique à un processus.
Le problème est que les compétences manquantes sont souvent découvertes de manière réactive. Une équipe peut ne se rendre compte qu'après coup que seules quelques personnes comprennent un processus, que personne n'a été formellement formé à un rôle futur ou qu'un nouveau besoin de l'entreprise nécessite des capacités que la main-d'œuvre n'a pas encore développées.
2. Compétences incohérentes
Il arrive que les compétences existent, mais qu'elles ne soient pas constantes. Un groupe d'employés peut avoir suivi la même formation, mais cela ne signifie pas toujours qu'ils exécutent la tâche de la même manière, avec le même niveau de confiance, de jugement ou d'indépendance.
C'est dans l'écart entre "formé" et "compétent" que les variations de performances peuvent apparaître.
L'incohérence des compétences peut se manifester par des variations entre les équipes, les sites, les superviseurs ou les départements. Une personne peut suivre un processus exactement comme prévu. Une autre peut s'appuyer sur des pratiques informelles qu'elle a apprises au fil du temps. Une troisième peut comprendre le "quoi" mais pas le "pourquoi", ce qui complique le dépannage ou l'adaptation en cas de changement.
3. Compétences non documentées
Certaines des compétences les plus précieuses d'une organisation sont détenues par les membres de l'équipe grâce à leur expérience. Ces compétences peuvent ne jamais figurer dans une description de poste, un dossier de formation, une liste de contrôle d'intégration ou un cadre de compétences formel. Elles sont acquises par l'expérience, la répétition, la résolution de problèmes et des années de transfert informel de connaissances.
Les compétences non documentées comprennent souvent un savoir-faire pratique :
- Comment résoudre un problème récurrent
- Comment reconnaître que quelque chose ne va pas
- Comment gérer un transfert complexe pour se préparer à une question complexe de qualité ou de réglementation
- Comment accompagner un nouvel employé dans un processus qui semble simple sur le papier mais qui ne l'est pas dans la pratique.
Si la personne qui détient ces connaissances part, change de rôle ou devient indisponible, la lacune apparaît rapidement. Soudain, l'équipe se rend compte que le processus n'était pas aussi bien soutenu qu'elle le pensait. Il était soutenu par l'expérience individuelle.
4. Compétences concentrées
Il n'est pas nécessaire qu'une compétence soit manquante pour créer un risque. Parfois, le problème réside dans le fait que trop peu de personnes la possèdent. Une organisation peut techniquement disposer de la capacité dont elle a besoin, mais si cette capacité est concentrée sur une personne, une équipe ou un site, l'organisation peut encore être confrontée à une vulnérabilité opérationnelle.
La concentration des compétences peut créer des goulets d'étranglement. Elle peut ralentir la prise de décision, limiter la flexibilité des horaires, accroître la dépendance à l'égard des membres expérimentés de l'équipe et exercer une pression sur les employés qui deviennent la personne à contacter par défaut pour tout. En outre, si seule une poignée de personnes peut former d'autres personnes, résoudre des problèmes spécifiques ou effectuer des tâches clés de manière indépendante, il devient plus difficile de passer à l'échelle supérieure.
5. Compétences critiques pour l'avenir
Certaines lacunes n'affectent pas les opérations aujourd'hui, mais elles peuvent créer des problèmes plus tard. Les compétences critiques pour l'avenir sont les capacités dont une organisation aura besoin au fur et à mesure de sa croissance, de son évolution, de sa modernisation ou de sa préparation à de nouvelles exigences opérationnelles. Il peut s'agir de
- Capacité de leadership
- Maîtrise du numérique
- Préparation à la réglementation
- Amélioration des processus
- Spécialisation technique
- Compétences en matière de coaching
- Capacité à former et à transférer des connaissances de manière efficace.
Lorsque les équipes sont occupées, le développement se concentre souvent sur les besoins immédiats. Cela a du sens sur le moment. Mais au fil du temps, les organisations peuvent se retrouver moins bien préparées qu'elles ne devraient l'être pour la prochaine étape de croissance.
Une nouvelle ligne est ajoutée. Un site s'agrandit. Le rôle d'un superviseur change. Une attente plus complexe en matière de conformité émerge. Une nouvelle technologie est introduite. Soudain, la main-d'œuvre doit fonctionner différemment, mais le pipeline de compétences n'a pas été construit.
Commencer par la carte des compétences
La formation est importante. Mais une formation qui n'a pas une vision claire des lacunes risque de ne pas avoir l'impact escompté. Avant d'investir dans de nouveaux cours, ateliers, modules ou campagnes d'apprentissage, les employeurs doivent comprendre ce qu'ils essaient de résoudre :
- Les compétences manquent-elles ?
- Sont-elles incohérentes ?
- Sont-elles non documentées ?
- Sont-elles concentrées sur un nombre insuffisant de personnes ?
- Les capacités critiques pour l'avenir sont-elles négligées ?
C'est pourquoi la cartographie des compétences, les matrices de compétences et l'analyse des lacunes sont si précieuses. Elles transforment les hypothèses en preuves. Elles aident les dirigeants à voir ce qui est fort, où un soutien supplémentaire peut être nécessaire, et ce qui doit faire l'objet d'une attention particulière.
Pour les entreprises du secteur des sciences de la vie, cette visibilité peut favoriser une meilleure intégration, un meilleur transfert des connaissances, une meilleure préparation à la conformité et une planification plus résiliente de la main-d'œuvre. Ces lacunes ne doivent pas rester obscures.
Commencez par cartographier les compétences avant d'investir dans des formations supplémentaires, afin de vous assurer que vous ciblez les véritables lacunes.
Les services de soutien L&D de CASTL aident les organisations des sciences de la vie à identifier les lacunes en matière de compétences, à renforcer l'intégration, à améliorer le transfert des connaissances et à mettre en place des systèmes pratiques de développement de la main-d'œuvre alignés sur la croissance à long terme.
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