Pour faire grandir les compétences il faut d’abord les rendre visibles

La croissance ouvre de nouvelles possibilités, mais elle peut aussi révéler des faiblesses dans les compétences d’une équipe bien avant qu’un besoin de formation soit reconnu.

Un nouveau procédé est transféré dans l’installation. Les procédures opératoires normalisées (PON) sont approuvées, une personne experte du procédé a formé les opérateurs et les dossiers de formation sont complets. Sur papier, tout semble prêt. Pourtant, quelques semaines plus tard, cette personne commence à recevoir des appels :

« Peux-tu jeter un coup d’œil? »

« Est-ce que ce résultat te semble correct? »

« Peux-tu m’aider à comprendre ce que le service de la qualité va demander? »

Puis, l’organisation prend de l’expansion. D’autres opérateurs doivent être formés. De nouvelles recrues se joignent à l’équipe. Les activités de production s’intensifient. La personne experte résout les problèmes, améliore le procédé, soutient les transferts technologiques et accompagne ses collègues dans leur développement. Mais lorsqu’elle quitte l’organisation, le développement de l’expertise de l’équipe stagne si les compétences ne sont pas suffisamment visibles.

L’organisation possède donc déjà une expertise. Elle a simplement besoin de mieux voir où cette expertise se trouve, où elle se développe et où elle demeure concentrée entre les mains d’une ou deux personnes.

Dans cet article, nous verrons comment rendre les compétences visibles et développer une expertise partagée à mesure que l’équipe grandit.

Comment les gestionnaires en sciences de la vie peuvent-ils déterminer les besoins de formation de leurs équipes en période de croissance

Les dossiers de formation remplissent une fonction essentielle : ils documentent les apprentissages requis et constituent une preuve de qualification ou d’autorisation. Une cartographie des compétences ne peut remplacer ces documents contrôlés ni les exigences procédurales de l’organisation.

Pour planifier le prochain cycle de production, le prochain quart de travail ou une expansion, les gestionnaires doivent aussi comprendre comment les membres de l’équipe accomplissent leur travail. Peuvent-ils effectuer les tâches courantes sans qu’on leur rappelle les étapes? Reconnaissent-ils les signes d’un changement? Peuvent-ils consigner et communiquer leurs observations, puis faire appel aux bonnes personnes au besoin? Que peuvent-ils faire de façon autonome, dans les limites de leur rôle?

La personne experte connaît souvent les réponses de façon informelle. Elle sait qui peut assumer davantage de responsabilités, qui hésite à une étape donnée et quelles questions reviennent à chaque cycle de production.

Mais lorsque cette connaissance reste dans la tête d’une seule personne, il devient difficile de l’utiliser de façon cohérente pour l’affectation du personnel, l’accompagnement et la planification de la main-d’œuvre.

Par où commencer pour repérer les écarts de compétences

Rendre les compétences visibles peut sembler être un chantier important, surtout lorsque le temps manque.

On peut commencer par repérer les endroits où la pression se fait déjà sentir.

• Quel procédé suscite des questions récurrentes?
• Quelles tâches reposent largement sur une ou deux personnes?
• Où le travail ralentit-il lorsque la personne experte est occupée?
• À quoi ressemble un travail bien exécuté lors d’un cycle de production courant?
• Quels changements exigent une réponse différente?
• Quelles décisions doivent être soumises à une personne responsable?

Réunissez les personnes qui connaissent le mieux ce travail et posez-leur les questions suivantes :

Entendez-vous ensuite sur ce qu’une personne doit être capable de faire pour accomplir son travail efficacement.

Ces échanges peuvent faire ressortir des différences qu’une liste de formations suivies ne révèle pas. Une personne peut comprendre la procédure, mais avoir besoin de rappels pendant la préparation. Une autre peut effectuer les tâches courantes de façon autonome, mais avoir besoin de plus de pratique pour reconnaître une tendance inhabituelle. Une troisième peut être prête à accompagner ses collègues, ce qui exige d’autres compétences.

Une cartographie des compétences par rôle donne à l’équipe une vision commune de ces différences et des prochaines étapes de développement. Elle peut s’appuyer sur l’observation du travail, des mises en situation réalistes, de la rétroaction et, lorsque cela est requis, des preuves formelles de qualification. L’objectif est de rendre les compétences pratiques suffisamment claires pour orienter les actions, puis de mettre ce portrait à jour à mesure que les personnes et les procédés évoluent.

Comment réduire la dépendance à une seule personne experte

Une fois les écarts visibles, les mesures à prendre peuvent être ciblées. Offrez à un membre de l’équipe une autre occasion d’effectuer une tâche sans rappels, sous l’observation d’une personne habilitée à l’évaluer. Servez-vous des questions récurrentes pour améliorer la formation ou clarifier une procédure. Aidez une autre personne expérimentée à développer ses compétences d’accompagnement ou d’évaluation, afin que chaque nouvelle recrue ne dépende pas de la même personne experte.

Le plus difficile est souvent de trouver le temps de faire ce travail. Un partenaire externe en formation peut animer les échanges, structurer les connaissances de la personne experte, élaborer une cartographie pratique des compétences et faire avancer la démarche pendant que les équipes internes se concentrent sur les opérations. Les personnes qui connaissent le mieux le travail demeurent responsables des connaissances et des décisions.

Pour la personne experte, cela libère du temps pour améliorer le procédé et accompagner ses collègues. Pour les membres de l’équipe, cela se traduit par des attentes plus claires et des occasions de pratique plus utiles. Pour les gestionnaires, cela donne un portrait plus précis de ce que l’équipe peut faire aujourd’hui, des compétences à développer ensuite et des activités qui reposent encore sur quelques personnes.

La croissance d’une organisation ne repose pas uniquement sur l’augmentation des effectifs. Elle exige aussi des compétences que l’on peut développer et partager au sein de l’équipe.

Pour faire grandir les compétences, il faut d’abord les rendre visibles.

Les services de soutien à l’apprentissage et au développement de CASTL accompagnent les organisations en sciences de la vie pour clarifier les attentes liées aux rôles, cartographier les compétences, cerner les écarts de compétences au sein de leur main-d’œuvre et créer des parcours concrets menant de l’apprentissage à la démonstration des compétences en situation de travail. Pour discuter de la façon dont une meilleure visibilité des compétences pourrait renforcer la préparation de votre équipe et soutenir sa croissance, communiquez avec Lee McKinley à lee@castlcanada.ca.