Deux employés. Même dossier de formation. Des niveaux de préparation différents.
Deux employés suivent le même processus d'intégration.
Tous deux ont le même dossier de formation.
Tous deux sont considérés comme formés.
L'un bénéficie d'un accompagnement clair, de retours réguliers et d'un soutien solide de la part d'un chef d'équipe expérimenté. L'autre suit la même formation avec beaucoup moins d'accompagnement.
Sur le papier, ils semblent tout aussi bien préparés l’un que l’autre. Dans la pratique, ce n’est peut-être pas le cas.
Dans notre dernier article, nous avons examiné cinq lacunes en matière de compétences que les organisations ne reconnaissent pas toujours. Bien que ces lacunes puissent sembler sans rapport à première vue, elles découlent souvent du même défi sous-jacent :
le développement des compétences a bien lieu, mais de manière irrégulière.
Et dans le secteur des sciences de la vie, ce manque de cohérence engendre un risque opérationnel.
Lorsque la formation repose trop sur un accompagnement informel
Dans de nombreuses organisations, les collaborateurs apprennent dans des environnements très animés et en constante évolution. Les nouveaux employés suivent de près des membres expérimentés de l’équipe. Les managers expliquent leurs attentes tout en veillant au bon déroulement des opérations. Les chefs d’équipe comblent les lacunes. Les collègues partagent ce qu’ils ont appris par l’expérience.
Ce type de soutien est précieux. Il fait également partie intégrante de la manière dont les personnes apprennent réellement au travail.
Le problème, c’est que lorsque l’accompagnement informel devient le seul système en place, cela conduit à un développement des compétences irrégulier.
Cela ne se produit pas parce que les personnes ne font pas d’efforts. La plupart des managers, des formateurs et des employés expérimentés font de leur mieux avec le temps, les outils et la structure dont ils disposent. Le problème est que lorsque le développement des effectifs n’est pas clairement défini et soutenu de manière cohérente, une trop grande part de responsabilité peut incomber aux individus plutôt qu’au système.
Cela crée une pression pour tout le monde.
Les coûts cachés d’un développement des compétences inégal
Lorsque le développement des compétences est inégal, les coûts ne sont pas toujours pris en compte dans un rapport de formation. Ils se manifestent progressivement, dans le travail quotidien :
- Une intégration plus lente: les nouveaux employés mettent plus de temps à gagner en confiance et à devenir autonomes lorsque le parcours menant à la maîtrise des compétences n’est pas clairement défini.
- Des performances inégales: les équipes, les équipes de travail, les responsables, les formateurs ou les sites peuvent interpréter les attentes différemment, ce qui entraîne des variations dans la manière dont le travail est effectué.
- Dépendance accrue vis-à-vis des responsables: les responsables deviennent la référence par défaut pour les réponses, l’accompagnement, la correction et le suivi.
- Risque lié au transfert de connaissances: le savoir-faire essentiel reste entre les mains de quelques personnes expérimentées au lieu d’être consigné et partagé.
- Risque lié à la qualité et à la conformité: une compréhension hétérogène peut entraîner une exécution inégale, ce qui affecte la documentation, les décisions, le respect des processus et l’état de préparation.
- Opportunités de croissance manquées: les collaborateurs peuvent manquer de clarté quant aux compétences à développer, à la manière d’évoluer ou aux conditions requises pour passer à l’étape suivante.
Il ne s’agit pas seulement de défis liés aux ressources humaines ou à la formation et au développement. Ce sont des défis liés à l’effectif et aux opérations.
Un bon développement ne devrait pas dépendre de la personne qui vous forme par hasard
Une culture de formation solide a toujours besoin de managers qui encadrent, de formateurs qui accompagnent, d’employés expérimentés qui partagent leurs connaissances et d’équipes qui s’entraident pour apprendre. Mais ces personnes ne devraient pas avoir à porter à elles seules l’ensemble du système.
Un bon développement des effectifs offre aux collaborateurs un cadre de référence sur lequel s’appuyer. Cela implique une clarté concernant :
- Les attentes liées au poste
- des compétences et des aptitudes
- Les parcours d’intégration
- Les priorités de développement
- L'évaluation permettant de déterminer si une personne est sûre d'elle, compétente et prête à assumer ses fonctions.
L'objectif n'est pas d'alourdir la formation, mais de rendre le développement plus cohérent, plus concret et plus facile à accompagner.
Lorsque les attentes sont claires, les managers ne partent pas de zéro. Les formateurs ne se fient pas uniquement à leur mémoire ou à leur style personnel. Les collaborateurs n’ont plus à deviner à quoi ressemble une performance de haut niveau.
Chacun dispose d’un parcours plus clair à suivre.
Essayez ce petit test rapide sur le développement des ressources humaines
Le mot « structure » peut évoquer davantage de paperasse, davantage de processus ou davantage de travail pour des équipes déjà très occupées. Or, des systèmes pratiques de développement des ressources humaines devraient avoir l’effet inverse.
Si vous ne pouvez pas répondre clairement à ces questions, votre formation repose peut-être davantage sur un accompagnement informel que vous ne le pensez :
- Les collaborateurs occupant le même poste bénéficient-ils du même niveau d’accompagnement, de coaching et de retour d’expérience ?
- Les responsables sont-ils en mesure d’expliquer clairement ce que signifie être « prêt à exercer ses fonctions » pour chaque poste ?
- Les nouveaux employés rencontrent-ils les mêmes difficultés à certains moments de leur intégration ?
- Les attentes varient-elles selon les équipes, les équipes de travail, les formateurs ou les sites ?
- Le savoir-faire essentiel est-il documenté, ou est-il principalement détenu par les employés expérimentés ?
- Les responsables répondent-ils sans cesse aux mêmes questions ou corrigent-ils sans cesse les mêmes problèmes ?
- Les collaborateurs peuvent-ils identifier les compétences qu’ils doivent développer ensuite ?
- Les dossiers de formation indiquent-ils que la formation a été suivie, mais les performances varient-elles encore dans la pratique ?
Lorsque les organisations sont en mesure de répondre à ces questions, la formation devient plus facile à cibler. L’intégration des nouveaux collaborateurs devient plus facile à renforcer. Le transfert de connaissances dépend moins du hasard. Les managers disposent de meilleurs outils pour accompagner leurs équipes.
Les collaborateurs ont également une vision plus claire de leurs objectifs.
Un développement cohérent des compétences favorise la croissance à long terme
Pour les entreprises du secteur des sciences de la vie, la croissance s’accompagne de changements : nouveaux processus, nouveaux collaborateurs, nouvelles technologies, nouvelles attentes, nouveaux clients et nouvelles exigences en matière de qualité, de conformité ou d’exploitation. Si le développement des compétences n’est pas cohérent, la croissance peut amplifier les lacunes existantes.
Mais lorsque les organisations mettent en place des systèmes cohérents de développement des ressources humaines, elles sont mieux à même de déployer leurs capacités à l’échelle des équipes et des sites. Elles peuvent identifier les points forts en matière de compétences, les domaines nécessitant un soutien, les pôles de connaissances et les axes sur lesquels concentrer les efforts de développement futurs.
Cette visibilité aide les organisations à passer d’une formation réactive à un renforcement proactif des compétences.
Vous ne savez pas par où commencer ?
La plupart des organisations n’ont pas besoin de partir de zéro.
Dans de nombreux cas, la formation, l’accompagnement et le partage des connaissances sont déjà en place. L’opportunité consiste à apporter davantage de structure et de cohérence à ce qui existe déjà.
Grâce à ses services d’accompagnement en apprentissage et développement, CASTL aide les organisations du secteur des sciences de la vie à identifier les lacunes en matière de compétences et à créer des systèmes concrets de développement des effectifs qui favorisent des attentes plus claires quant aux rôles, une intégration plus solide, un meilleur transfert de connaissances, un développement des compétences plus cohérent entre les équipes et les sites, ainsi qu’une croissance à long terme.
En effet, lorsque le développement des compétences est cohérent, les collaborateurs bénéficient d’un meilleur accompagnement, les managers disposent de plus de temps pour se concentrer sur l’efficacité opérationnelle, et les organisations sont mieux armées pour développer les capacités dont elles auront besoin pour l’avenir.