Faire durer la culture de la capacité : de l’intention à un système d’apprentissage proactif

La plupart des organisations ont de bonnes intentions lorsqu’il s’agit de développer leurs équipes.
La capacité est promise.
L’apprentissage est valorisé.
La formation est offerte.

Mais l’intention, à elle seule, ne bâtit pas la capacité — et encore moins une culture.

Ce qui fait la différence, c’est la façon dont l’apprentissage est conçu : comme un programme… ou comme un système.
Dans un environnement marqué par l’IA, l’automatisation et le changement constant, cette distinction devient impossible à ignorer.

Des programmes de formation aux systèmes d’apprentissage

La formation demeure une composante importante. Mais, à elle seule, elle ne peut répondre aux exigences de la main-d’œuvre d’aujourd’hui.

Ce qu’il faut, c’est un système d’apprentissage — un système qui relie intentionnellement :

• la visibilité des compétences

• la pratique et l’application

• la rétroaction et le renforcement

• les attentes du leadership

Dans un système d’apprentissage efficace, la capacité ne se développe pas en vase clos. Elle est renforcée en continu par la façon dont le travail est structuré et soutenu.

C’est ainsi que l’apprentissage devient continu, et non ponctuel.

À quoi cela ressemble en pratique

J’ai vu cette situation se répéter dans des organisations animées de bonnes intentions et bien pourvues en formation. Les cours étaient bien conçus. La participation était suivie. Les taux de complétion semblaient solides.

Et pourtant, les mêmes enjeux revenaient.

En regardant de plus près, le problème n’était pas l’effort — mais le design.
L’apprentissage se vivait en moments isolés, déconnectés des réalités du travail. Les compétences étaient présentées, mais rarement mises en pratique. Les attentes étaient implicites, rarement renforcées. Les leaders présumaient de la compétence parce que la formation avait été « faite ».

C’est un schéma que j’ai déjà décrit : lorsque l’apprentissage est traité comme un événement, la capacité est laissée au hasard.

Le changement s’est produit lorsque la conversation s’est déplacée de la livraison vers la dépendance. Plutôt que de se demander quelle formation déployer, les leaders ont commencé à se demander où la performance représentait un risque — et ce que les gens devaient être capables de faire, de façon constante, lorsque les conditions changeaient.

Ce changement de perspective a transformé la façon dont l’apprentissage se manifestait. La pratique a été intégrée au travail quotidien. Les gestionnaires ont reçu des moyens simples pour renforcer les attentes en temps réel. La capacité est devenue visible — non pas parce qu’on ajoutait plus de formation, mais parce que l’apprentissage était enfin traité comme un système.

C’est à ce moment que l’amélioration a commencé à durer.
Non pas parce que les gens étaient plus motivés, mais parce que l’environnement cessait de miser sur l’espoir et commençait à renforcer la compétence par design.

L’engagement du leadership : non négociable

Une culture de la capacité ne se construit pas de bas en haut.

Lorsque le développement est perçu comme une initiative de formation et développement plutôt qu’une priorité organisationnelle, il entre en concurrence — et perd généralement — face aux pressions à court terme.

Pour que la capacité prenne racine :

• les leaders doivent démontrer que la compétence est une attente, pas seulement le résultat

• les gestionnaires doivent être soutenus pour renforcer l’apprentissage en temps réel

• les conversations sur la capacité doivent être normales, attendues et visibles

Lorsque l’orientation vient du sommet, la capacité cesse d’être optionnelle. Elle devient partie intégrante de la définition du succès.

La pratique transforme la stratégie en réalité

La capacité ne se développe pas par la prise de conscience.
Elle se développe par la pratique.

Les systèmes d’apprentissage efficaces créent des occasions structurées permettant d’appliquer les compétences, d’affiner le jugement et de bâtir la confiance — de façon sécuritaire et répétée. C’est ici que l’apprentissage expérientiel, la simulation et la pratique encadrée en milieu de travail jouent un rôle clé.

La pratique développe l’adaptabilité.
Et l’adaptabilité permet aux équipes de suivre le rythme alors que l’IA et l’automatisation transforment le travail.

La capacité proactive dépasse la formation réactive

Les organisations les mieux positionnées pour l’avenir n’attendent pas que les écarts apparaissent. Elles bâtissent la capacité avant que le besoin se fasse sentir.

Elles investissent dans :

• la cartographie des compétences avant que les pénuries émergent

• la pratique avant que la performance soit à risque

• des systèmes d’apprentissage qui évoluent avec le travail

Cette approche proactive réduit les risques, renforce la confiance et crée un élan — pas seulement de la conformité.

Bâtir ce qui dure

Faire durer une culture de la capacité ne relève ni de la motivation ni du message. C’est une question de design.

Lorsque l’apprentissage est traité comme un système, lorsque le leadership le renforce, et lorsque la capacité est reconnue comme un actif stratégique, les organisations cessent de courir après la préparation — elles la maintiennent.

Parce que dans un monde en constante évolution, la compétence n’est pas quelque chose à laquelle on réagit.

C’est quelque chose qu’on construit — délibérément, de façon cohérente et en amont.

 

Prêt·e à dépasser les solutions rapides et à intégrer une culture de la capacité à partir du sommet ?
Nous serions heureux d’explorer ce que cela pourrait signifier pour votre équipe.

Contactez lee@castlcanada.ca pour discuter de ce à quoi pourrait ressembler une culture de la capacité dans votre organisation.